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消除浪费是降低成本的最主要方式

许多企业忙于关注收入而忘记了商业流程的重要性和浪费造成的后果。换言之那些努力简化结构、改善效率、组织有序的企业…

4.1.1

许多企业忙于关注收入而忘记了商业流程的重要性和浪费造成的后果。换言之那些努力简化结构、改善效率、组织有序的企业要比缺乏效率的企业有更为显著的优势。

理念

几十年来日本领先的公司把他们的成本管理转向根除浪费的努力。西方的公司以20世纪70年代和80年代的“日本奇迹”为榜样仿效他们成功的做法。适时反应战略JIT 和根除浪费的概念意味着一些新的术语如商业流程分析、流程图、流程再造等词语进入了商业专业词汇。流程分析的理念是把商业活动认为是一系列的事件或许是从生产程序的开始一直到结束并把一系列的活动分散成个别没有联系但又可以识别的任务。

20世纪70年代的经济困难时期以后哈雷戴维森摩托厂Harley-Davidson的高级管理人员参观了位于俄亥俄州的马里斯维尔的本田Honda摩托厂。就生产配置、生产流程、生产效率、库存管理而言本田和哈雷戴维森之间简直是天壤之别。这些高级管理人员决定在哈雷戴维森引进被称为MAN 原料适时采购的该公司业务范围内的适时生产反应战略。按照该战略他们把所有生产运作过程结合在一起减少原材料处理当中所需的资源。这样哈雷戴维森既减少了过早得到的原料供给也减少了过早生产的产品库存。从而减少了生产所需的车间面积为增加产量腾出了额外的空间。

处于领先地位的农业和建筑机械制造商卡特彼勒Caterpillar也有类似的经历。在20世纪80年代其成本结构比它的主要竞争对手——日本的小松Komatsu厂要高得多。通过总结卡特彼勒发现小松的“流动”过程比他们生产过程中的部件和半成品的流动方法要高效得多。他们率先发起了被称为PWAF 决战未来的工厂的意义重大的工厂重新改制活动。新的生产流程缩短了各生产过程该过程降低了原材料处理成本、库存水平、生产每一件产品的周期之间的差距。在有些情况下生产周期缩短了80%。

实践应用点睛

§ 分析你们生产程过程中低效和浪费的因素。咨询负责生产过程的人员如何才能进行改进。除了生产业和加工业以外这种原则服务行业也照样适用。

§ 做出清晰的、切实可行的计划来减少低效率运行的范围并用经过改进的方法替代之。

§ 弄清楚成功是什么如何去衡量它什么时候才能取得成功。

§ 引进新的计划时要谨慎。任何程序的改变都可能带来不可预见的后果——要考虑到这些可能出现的问题做好准备以进行调整和补偿。

本文来自网络,不代表西西木博客立场,转载请注明出处:http://www.xxwood.com/43.html

作者: jinjijiao

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